蒲白建莊礦業：走動式管理與安全風險評估的舉例剖析
煤礦安全工作與生產作業一直是既相互襯托又互為對立的關系，放遠看去，這一現象很為普遍。即為促進與制約的矛盾關系。下面筆者就身邊生活中存在的幾個真實事情舉例，對我公司正在開展的走動式管理與安全風險評估做以個人的剖析，不妥之處，還望指正。
例一：約翰·霍普金斯醫院是全球知名醫院，自1879年建立，在創建之初便執行了嚴格的制度建設，其各主治大夫日常工作有以下規定：每天巡查各個病房不得低于3次，早中晚期間必須各有一次，巡查期間必須做有巡查筆記；并且每月上報本科住院時間超過14天病人的行醫筆記。
例二：公司于某日要召開一個重要會議，上級領導與臨邊公司負責人參加此次會議，當天氣溫突然升高，主持人決定開啟空調穩定會場環境，會場負責人堅決制止，原因一是空調功率大，開啟可能造成電源跳閘，造成會議中斷或不能進行；二是本次會議至關重要，為保險期間，選擇不開啟空調，防止突發情況發生。
剖析一：約翰·霍普金斯醫院主治大夫的工作除了正常接診外，每日還要進行不定時的病房巡查，手拿聽器和病歷資料，對各床病人進行體溫、飲食、排便、心情、服用藥物、傷口愈合及其他反應的檢查詢問，并且早中晚最少各巡查一次，徒弟日巡查不少于5次。對于在本科住院時間長大14天以上的病人每月上報自己的行醫筆記和治療記錄，其目的是治療病弱盡早恢復健康，回歸生活。
我公司走動式管理程序為：1、每月計劃一次；2、進行登記；3、依據九定原則（定責任、定次數、定線路、定區域、定重點、定時段、定程序、定獎罰標準、定考核通報講評），要求每組管理人員針對各自定點的路線和區域做到“人機物環”的熟悉與確認，問題的排查也有規定，大到包括重大安全隱患（危險源）的辨識小到人員精神狀態安慰，要求發現問題在2條以上；4、每走動一個區域（崗位）向信息站匯報，形成閉鎖確認；5、根據各分組定點檢查的情況，安監部統一分析，并每周通報；6、考核；7、講評，對檢查不力、走到不到位的分組進行通報批評。
醫生每天巡檢病房3次以上，對應的是走動管理中“九定”的要求；對各床病人進行檢查詢問，對應的是“十二查”；醫生帶著聽器和病理，我們檢查時帶著“五帶”；醫生對每個病人形成病理資料對重病患者撰寫治療報告，即“五個拓展”。
對于公司各個崗位、區域、環境存在的亞健康我們可能通過安全風險評估無法完全進行預防，但通過走動管理，就能將這一問題得到最大抵制，每個檢查組在各自區域檢查出問題，進行現場指正，涵蓋了風險評估抵觸不到的盲點，幫助工人在安全風險評估方面得到更大范圍的保護。
剖析二：當主持人要開啟空調時，遭到會場負責人有緣由的制止。會場負責人能夠說明原因，證明了他對會場的熟悉和了解，掌握空調功率、知曉因空調導致停電后會致使話筒無聲而影響會議進行。反之，主持人準備擅自開啟空調，能夠說明他對會議室的布置情況不熟悉。這就體現出走動式管理的重點所在，走動式管理即要求管理人員按照“定責任、定次數、定線路、定區域、定重點、定時段、定程序”的原則，做到對工作現場每個崗位、每個人、每個地點、每項工作做到環境掌握，而進行嚴密閉合的控制調節。主持人與會場負責人的相同點在于都知道會場地點，不同點在于會場負責人熟悉會場環境，了解安全隱患點。
安全風險評估即是對將要進行的工作進行“人機物環”的連鎖確認，當主持人進入這個陌生的會場，在開啟空調前進行危險評估：1、空調漏電導致自己被灼傷，不能進行會議主持；2、空調長時間的開啟導致電流不穩定，電流使話筒發出噪音，影響會議進行。發生事故的可能性L為3：有可能發生，事故后果S為3：導致會議被迫中斷，風險等級R為9：Ⅲ級，中度風險；可以實時、限期處理。控制措施：不開啟空調或者確定空調功率數額。
走動式管理對應的是會場負責人，在未進行安全風險評估前，根據自己對這一地點掌握的情況能夠做出一定的預防及控制措施；安全風險評估對應的是主持人，在對周圍環境不熟悉時根據“人機物環”的現場布置，評估未來一定時間內可能發生的事件和其影響效果，并且能夠做出最大化的控制措施來預防未來事物的發生。
促進與制約矛盾的遞變在于質到量的升華。召開某個會議是一次安全風險極低的工作，聞名于世的醫院得益于精湛的救人之道，其目的都是想要得到“促進”。而絕不是制約。會議的成功召開會促進效益增長，醫院的穩步前進是想促進零死亡的實現。某種意義上，促進和制約把萬物聯系在一起，煤礦中安全促進生產，同時生產過程中又在制約著安全的穩定，執行安全風險評估、走動管理只是促進安全生產的一小章節，完成安全生產零目標還需我們不斷加重質的積累，直到成為量的圓滿。
蒲白建莊公司：謝軍
