煤礦精細化管理之一:實踐與發展
精細化管理來源于日本的精益生產管理理論。“精益生產管理”最初是生產管理模式，源于20世紀50年代的日本豐田汽車公司。它的基本理念是通過查找和消除生產過程中各種各樣的浪費現象達到降低成本之目的。包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。精益生產管理極大地促進了日本工業的飛速發展，并已成為一部國際通用的企業教科書，被稱為“改造世界的機器”。
1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想（Lean Thinking）》一書問世，精益管理作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，精益思想的應用取得了飛躍性的發展。
目前，很多跨國公司的精益管理的確已經達到了十分細致的地步。美國的霍尼韋爾公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標已經被量化。這樣，從公司總的目標，精細化到每一位員工，都有目標。霍尼韋爾公司產品的交貨期不是以天數計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達保稅倉庫，因為要準時裝上五點鐘起飛飛往歐洲的飛機。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達保稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產品就能及時地直接出現在市場上。隨著時常競爭的日趨激烈和企業對管理認識的不斷深入，越來越多的企業認識到粗放管理的諸多弊端和對企業產生的不良后果，紛紛向更為科學、有效的精細管理方式轉變。
我國煤炭行業也是學習先進管理經驗、創新管理模式的主要載體，在我國煤炭企業中實施精細化管理的例子也比較多，搞的比較早的、具有代表性的有新汶礦業集團、棗莊礦業集團、陽泉煤業集團和開灤集團。下面逐一介紹代表性煤炭企業實施精細化管理的先進經驗，希望對我們更好的認識、理解精細化管理的精髓有所幫助。
（1）新汶礦業集團內部市場化管理實踐
新礦集團內部市場化管理的先行者是其下屬的華豐煤礦，從1995 年開始實施內部市場化以來，礦井扭虧增盈，煤礦的精神面貌和安全生產狀況明顯改善，職工物質文化生活水平不斷提高。華豐煤礦從一個建國初期的小煤窯發展成為特級質量標準化、現代化大型礦井。其內部市場化管理的主要做法和成功經驗是：
①構建內部市場主體。他們首先從改革管理體制入手，構建“一綱三線”的管理格局，營造8 大市場。“一綱”即機關科室和礦直屬單位組成的綜合性管理機構。進一步細分市場，確定了三級市場和三個層次的市場主體。
②建立內部價格體系。價格是市場的基本要素。建立價格體系，是內部市場規范運作的前提。
③實行日清日結的結算辦法。即通過三級市場主體形成的三級日報體系，運用微機網絡系統，方便快捷地反映各個主體的經營成果,，促進各單位抓好事前控制,強化事中管理，嚴格事后考核。
④實行綜合調控。運用行政手段、價格手段、分配手段、仲裁手段進行綜合調控。
（2）棗莊礦業集團內部市場化管理實踐
針對煤炭行業的特點，棗礦集團把內部市場化運做、精細化考核、準軍事化管理作為統一載體，運用到管理中去，產生了良好的效果。
①實施市場化運作。按照市場經濟規律，把價格機制、競爭機制、風險機制引入企業內部。明確市場主體，劃分三級市場，實行費用單價結算、費用限額承包、日清日結等方式構建了完善的考核結算體系；健全了價格體系；建立了從結算到考核、仲裁的市場運行規則。通過與精細化管理的行為過程控制相結合，全面實施市場化運作。
②落實精細化考核。對企業目標系統、執行系統、監督系統進行流程整合，創立實施了以員工SC行為規范為基準，以4E標準體系為支撐、以四卡閉環考核、四工動態轉換、干部走動管理為手段，最終達到管理責任定量化、管理制度剛性化、工作考核績效化、人的行為規范化的以人為本的精細化管理。
③推行準軍事化管理。不斷改進工作作風和形為規范，建立計劃、執行、考核、追究、獎懲等閉合循環工作落實機制。
這一模式的實施，引領了管理創新，激活了企業生產力。2000年實施以來，原煤產量每年以近200萬t的幅度遞增，2006年達到2145.6萬t,總收入170.8億元，上繳稅費21.88億元，實現利潤10.38億元，比1999年增長了11.76億元。
（3）陽泉煤業集團崗位價值精細管理實踐
崗位價值精細管理是從更寬的視野和更高的境界，把企業的投入產出看作一種由崗位價值鏈連接而成的業務流程，通過精細管理實現崗位價值最大化從而達到企業效益最大化。陽煤集團崗位價值精細管理，推動企業實現了跨越式發展，
主要做了以下五個方面的工作：
①建立內部市場，確立經營主體。在企業內部按照獨立測定使用價值和貨幣價值為標準，根據工序間的操作流程，確立經營主體——“崗位”，并在“崗位”間依靠市場法則建立價格結算關系。
②建立結算體系，測定結算價格。遵循市場交換法則，按照測定的內部結算價格，在企業內部按照買賣、服務和契約三種關系進行等價結算。
③依托會計操作軟件，精細核算崗位經營成果。成功開發出了隊組核算與管理信息化系統，實現了網絡傳輸、資源共享、遠程管理等功能，全面、準確、及時的崗位損益核算為崗位價值精細管理的正常運行奠定了堅實的基礎。
④嚴格利潤分配兌現，促使崗位價值增值。運用直接考核與掛鉤考核、集體考核與個別考核、縱向考核與橫向考核等與現實管理制度相適應的靈活多樣的考核制度，有力地調動起了員工爭收創效的積極性。
（4）開灤集團市場化精細管理實踐
開灤集團趙各莊礦業公司市場化精細管理模式，是將市場機制引入到企業內部管理之中，下放經營管理權，對內部區隊實行“企業化經營”，對煤礦企業走出傳統的管理模式進行了有意義的探索與實踐。市場化精細管理模式的關鍵點有以下幾點：
①實現生產要素的市場化調配。建立內部市場體系，實現生產要素市場化調配。主要包括資金市場、要素市場、內部市場主體三個方面，并改革礦井內部結算業務流程，建立了資金、產品、開拓運輸、電力、設備、物資、安全、勞動力等8個市場部，由市場部對管轄內的業務進行核算。
②實現工序、崗位的流程化考核。構建市場化精細管理模式, 必須通過管理流程再造，把各市場之間及市場主體內部工序、崗位之間通過價值鏈和責任鏈有機地鏈接起來，形成市場化的分配關系和管理體系，實現責任和價值的有效傳遞。
③建立以價格體系為主導的內部市場運行機制。市場化精細管理模式建立了以內部價格、內部核算、績效評價、運行規則為內容的“四位一體”市場運行機制。
④建立信息化系統，實現管理的公開透明。充分利用信息化手段，實現了數據的網上傳輸。從公司到市場部、從市場部到區隊、從區隊到班組、從班組到個人，全部實行計算機統一管理。實現了日清日結，考核結算全方位、全過程公開透明。
（5）皖北煤電以價值增值為導向的精細管理
皖北煤電集團以價值增值為導向的煤礦精益管理是以價值鏈理論為指導，以培育“持續改進”的精益思想為主線，以作業控制和流程優化為手段，以班隊為基石，以企業文化建設、人力資源開發、信息化建設為支持要素，全面實施精益管理，通過作業增值和流程增值，實現煤礦創造的價值增值，提升企業競爭力。以價值增值為導向的煤礦精益管理的不同之處，是在構建市場化的基礎上，突出了作業安全、作業效率和流程優化的創新。
①強化作業控制，實現煤礦作業增值。將煤礦管理重心和對象由結果型“產品”延伸到過程型“作業”，通過作業安全控制、作業效率改善、作業成本控制，達到保障安全、提高效率、消除浪費、降低成本的目的。
②優化業務流程，實施組織變革，實現煤礦業務流程增值。首先進行一、二級流程設計，形成流程框架與組織職能設計方案；其次進行關鍵流程優化和三級流程設計，形成流程體系，最后變革組織，合理配置人力資源，確保流程優化落地。對煤礦業務流程進行優化，消除煤礦流程運行中的多余環節和提高流程關鍵節點的控制力，從而實現煤礦業務流程增值。
③構建煤礦精益管理的支撐體系。建立“企業文化、人力資源開發、信息化建設”三位一體的支撐體系。
